Die fünf entscheidenden Fragen des Managements

Die fünf entscheidenden Fragen des Managements

Einleitung / Warum Selbsteinschätzung?

Das Buch von P. Drucker beschäftigt sich mit der Selbsteinschätzung (self-assessment). Die Selbsteinschätzung ist eine Methode,  um zu beurteilen, was man tut, warum man es tut und was man tun muss, um die Leitung einer Organisation zu verbessern. Dabei stellt P. Drucker fünf grundlegende Fragen, deren Beantwortung es einer Organisation ermöglicht, eine Selbsteinschätzung methodisch durchzuführen. Dabei betont er, dass Selbsteinschätzung Handeln nach sich ziehe, da sie sonst bedeutungslos sei.

Die Fragen, welche P. Drucker stellt, klingen trivial, doch deren Beantwortung ist es nicht. Dabei zwingt es eine Organisation, sich bei der Beantwortung dieser Fragen an ihrem Auftrag zu orientieren. Aus dem von ihm vorgestellten Selbsteinschätzungsprozess resultiert am Ende ein Aktionsplan.

Dabei fasst P. Drucker Planung nicht als das Zusammentreffen von zukünftigen Entscheidungen auf, sondern als etwas, was heute zu tun ist, um Ergebnisse in der Zukunft zu erzielen. Es ist für ihn ein fortwährender Prozess der Stärkung von funktionierenden Aufgaben und dem Eingehen riskanter Entscheidungen.

Damit die Selbsteinschätzung effektiv und effizient funktionieren kann, bedarf es eines offenen und konstruktiven Umganges miteinander, da sonst die fünf Fragen nicht zielführend bei der Selbsteinschätzung beantwortet werden können. Des Weiteren ist P. Drucker der Auffassung, dass Nonkonformisten nur durch Meinungsverschiedenheiten unterstützt werden können, da deren persönliche Haltungen und Einstellungen nicht mit den allgemein anerkannten Ansichten oder dem Mainstream von Managern übereinstimmen. Aus diesem Grund liefern  Nonkonformisten Antworten auf die Fragen nach den richtigen Wegen in die Zukunft. Dabei muss ein offener Dialog möglich sein. Schließlich liefert eine offene Diskussion auch einen echten partizipativen Diskurs, so dass  dort Ratschläge eingearbeitet, Einwände berücksichtigt und Entscheidungen zum echten Handeln führen können.

Das Bekenntnis zur Selbsteinschätzung bewirkt, dass wichtige Entscheidungen getroffen werden. Dies können Veränderung von Leitbildern, das Aufsetzen oder Einstellen von Programmen oder die Konzentration von Ressourcen auf andere Bereiche bewirken. Aus diesem Grund ist die Selbsteinschätzung die allererste Handlungsanforderung zum Führen.

 

Die Fünf Fragen

Was ist unsere Mission?

Die Mission beschreibt den wesentlichen Auftrag einer Organisation und legt dabei deren Zweck und Daseinsgrund fest. Sie ist ein aus der Vision abgeleiteter Auftrag mit Werten, wobei die Vision eine ideale Vorstellung eines Zieles ist, welche motivierend auf alle Ebenen einer Organisation wirkt. Deshalb liegt es auch in der grundlegenden Verantwortung jeder Führungskraft, dafür zu sorgen, dass jeder in der Organisation die Mission kennt, versteht und sich danach richtet.  Damit jeder Mitarbeiter und Kunde diese auch versteht, muss das Leitbild kurz und klar umrissen sein. Die Mission muss inspirierend zur Erreichung des Auftrages wirken.

Dies zu formulieren klingt sehr einfach, ist es aber nicht.  Um die Mission einer Organisation zu bestimmen, empfiehlt P. Drucker eine Methode, die darin besteht, sich bestimmten Fragen zu stellen und diese zu beantworten. Am Ende müsste das Bild zur Mission wesentlich einfacher formuliert werden können.  Es handelt sich um die folgenden drei Fragen:

LeitfragenBeschreibung
Was versuchen wir zu erreichen?Hier muss die Führungskraft ermitteln, was gegenwärtig der Auftrag und der Daseinsgrund seiner Organisation ist und was für ein Verständnis man von dessen Auftrag hat. Zu guter letzt sollte sich die Führungskraft die Frage stellen, wie die Organisation den Menschen in Erinnerung bleiben möchte.
Welche bedeutenden externen oder internen Probleme, Chancen und Themen gibt es?Hier muss sich die Führungskraft die Fragen nach den bedeutenden und wichtigen Problemen, Chancen und Themen beantworten, denen sich seine Organisation zu stellen gedenkt.
Muss unsere Mission neu überdacht werden?In der Regel besitzt die Organisation bereits, bewusst oder unbewusst, ein Leitbild.  Die Frage, welche die Führungskraft beantworten muss, ist, ob das Leitbild neu definiert werden muss. Er muss sich ebenfalls nach den Vorteilen einer neuen Mission fragen und welche Herausforderungen zu erwarten sind.

 

Wer ist unser Kunde?

Die Sichtweise, welche P. Drucker in diesem Buch vertritt ist, dass die Organisationen ihre Kunden wählen müsse und nicht, wie sonst üblich klassisch verstanden wird, die Kunden die Organisation. In diesem Sinne müssen die Organisationen ihre Kunden neu definieren. Dies wiederum hat eine direkte Auswirkung auf die Kaufprozesse und Absatzkanäle innerhalb der Organisation. Auch hier bietet P. Drucker eine Fragemethodik, um die Kunden passend zur Mission zu definieren:

LeitfragenBeschreibung
Wer sind unsere Kunden?Die Führungskraft muss das Profil der Kunden festlegen und danach deren Bedürfnisse und den Mehrwert für die Produkte oder Dienstleistungen der Organisation bestimmen.
Haben unsere Kunden sich verändert?Hier fragen sich die Führungskräfte ob und in welcher Weise sich die Kunden verändert haben.
Sollten wir einige Kunden hinzufügen oder streichen?Wichtig ist hier, dass sich die Führungskräfte mit der Frage beschäftigen, ob und welche anderen Kundengruppen es noch geben könnte. Zudem muss beantwortet werden, welche gegenwärtigen Kunden man aus welchen Gründen nicht mehr bedienen sollte.

 

Worauf legt der Kunde Wert?

Nachdem der Kunde definiert wurde, empfiehlt P. Drucker, sich Gedanken darüber zu machen, worauf der Kunde Wert legt. Die erste Regel, die den Führungskräften sofort kommuniziert wird, ist, dass es so etwas wie irrational handelnde Kunden nicht gibt. Bezogen auf die Realität des Kunden handelt dieser vernünftig. Des Weiteren wird hier angemahnt, dass Führungskräfte nicht versuchen sollten, zu erraten, was die Bedürfnisse ihrer Kunden sind, sondern dies systematisch ausarbeiten sollten. Hierzu kann folgende Frage helfen:

LeitfragenBeschreibung
Worauf legen unsere Kunden Wert?Die Führungskraft muss sich hier mit den Fragen nach den Bedürfnissen, Werten, Zielen und dem Nutzen für seiner Kunden beschäftigen.

 

Was sind unsere Ergebnisse?

Danach fragt sich P. Drucker, wie die Ergebnisse unserer Missionserfüllung aussehen müssten, damit der Erfolg aber auch der Misserfolg erkannt werden könne. Hier unterscheidet er quantitative und qualitative Maßstäbe, welche für ihn unzertrennlich zusammen gehören. Damit die Ergebnisse systematisch ermittelt werden können, empfiehlt er folgende Fragenmethodik:

LeitfragenBeschreibung
Wie definieren wir in unserer Organisation Ergebnisse?Hier muss die Führungskraft ermitteln,  wie die Ergebnisse in Zukunft für seine Organisation aussehen müssen.
In welchem Ausmaß haben wir diese Ergebnisse erreicht?Die Führungskraft identifiziert die Hauptaktivitäten oder Programme, die beim Erreichen der Ergebnisse geholfen haben (oder hinderlich waren).
Wie gut nutzen wir unsere Ressourcen?Die Frage nach der Effizienz beim Einsatz von Ressourcen innerhalb einer Organisation wird durch diese Fragestellung untersucht.

 

Was ist unser Plan?

Der Prozess der Selbsteinschätzung führt am Ende zu einem Plan. Hier empfiehlt P. Drucker ebenfalls eine Fragemethodik, welche uns helfen kann, ein solides Gerüst aufzubauen, mit dem wir diesen Plan erstellen können. Diese Fragen wären:

LeitfragenBeschreibung
Was haben wir gelernt, und was schlagen wir nun vor?Die Führungskraft muss sich Fragen, was aus der Selbsteinschätzung gelernt wurde.
Worauf sollten wir unsere Bemühungen konzentrieren?Hier wird der Verantwortungsbereich der Führungskraft zur Mission ermittelt.
Was, wenn überhaupt, sollten wir anders machen?Die Führungskraft stellt sich die Frage ob Programme oder Aktivitäten existieren, welche die Organisation aufnehmen, streichen oder „outsourcen“ sollte.
Was ist unser Plan, um Ergebnisse zu erreichen?Hier erstellt die Führungskraft den Projektplan!

Eigene Reflektion

Fachbuch

Die Strukturierung des Buches ist sowohl für den Einstieg als auch für die praktische Anwendung in das Thema „Selbsteinschätzung“ sehr gut gelungen. So wird jede einzelne Fragestellung, die P. Drucker an das Management stellt, auch von weiteren Managern diskutiert, bewertet, interpretiert und auf andere Organisationen aus heutiger Sicht projiziert. Dies macht das Buch sehr interessant, da es verschiedene Sichtweisen präsentiert und verbindet.

Nach einem Kapitel über den Sinn und Nutzen von Selbsteinschätzungen, geht das Buch in einem gesonderten Kapitel auf weitere Fragen an das Management ein, gefolgt mit einer Projektion des Themas durch einen anderen Manager. Nach der Erläuterung der fünf Fragen folgt ein Kapitel über die transformative Führung von F. Hesselbein und eines, in dem P. Drucker auf den Prozess der Selbsteinschätzung näher eingeht.

Abgeschlossen wird das Fachbuch mit einem Kapitel, welches Unterstützung bei der Beantwortung der fünf Managerfragen bei der Selbsteinschätzung bietet. Dort wird die Methodik genauer erläutert und in Beziehung zum Selbsteinschätzungsprozess gebracht.

Ebenfalls ist das Fachbuch durch seine kompakte Form sehr praktisch handhabbar und passt in jede „Managerhosentasche“. Man findet sich schnell zurecht und kann es effizient einsetzen.

Resümee

Ich habe am Anfang den Begriff der Selbsteinschätzung (self-assessment) anders aufgefasst als er hier im Buch beschrieben ist. Dabei dachte ich, dass es sich um so etwas wie eine Art eigene psychologische Untersuchung des Managers an sich selber handelt. Ich wurde aber überrascht und von P. Drucker neugierig gemacht, dass die Selbsteinschätzung als etwas ganz anderes aufgefasst und stark mit dessen Ergebnissen und den daraus resultierenden Aktivitäten (Plänen) in Verbindung gebracht werden kann. Letzten Endes ist die Selbsteinschätzung eine Methode, die beurteilt, was man tut, warum man etwas tut und was man letzten Endes tun muss, um die Leistung einer Organisation zu verbessern. Dies wird durch zahlreiche Beispiele im Kontext zu gemeinnützigen Organisationen betrachtet.

Am Anfang meines Projektmanagementtrainings lernte ich, dass der Ausgangspunkt jeder Planung immer die Handhabung der Ziele ist.  Danach wurden Methodiken und die Art und Weise, wie diese bei der Planung angewendet werden, im Training übermittelt. Erst fast am Ende kam man auf das Thema Vision und Mission zu sprechen. Aus der Sicht des Fachbuches von P. Drucker erscheint mir dies jedoch jetzt in einen komplett anderen Zusammenhang. P. Drucker stellt sich die Frage „Was ist unsere Missionen?“ kategorisch immer am Anfang. Ich finde es sehr gelungen, wie die Frage nach der Mission auch mit dem Daseinsgrund der Organisation in Verbindung gebracht wird. Ebenfalls sind die Anforderungen an die Formulierung und Gestaltung der Mission interessant und einleuchtend beschrieben. Als bestes Beispiel hierzu gefiel mir, dass die Mission auf ein T-Shirt passen sollte.  Zum Ende hin wird dann der Zusammenhang der Mission zu den Zielen der Organisation bzw. den Projekten erläutert. Die zentrale Aussage hier ist, dass es der Sinn und Zweck der  Mission ist, etwas durch ihre Formulierung zu bewegen. Das ist ihr einziger Daseinsgrund! Danach wird klar, warum letzten Endes die Kenntnis über die Mission benötigt wird.  Dies ist besonders gut gelungen und es ist etwas, was mir persönlich besonders gut an diesem Buch gefällt.

Obwohl P. Drucker hier einen starken Fokus auf gemeinnützige Organisationen legt, betont er, dass diese Methodiken auch auf Unternehmen angewendet werden können. Je intensiver ich mich mit dieser Materie beschäftige, erscheinen die Fragen für mich einen generischen Charakter zu haben. Man kann dies auch durch die einzelnen Kommentare der anderen Manger in den Unterkapiteln des Buches erkennen, da sie die Aussagen von P. Drucker projizierten.

Ebenfalls ist faszinierend, dass alle gestellten Fragen äußerst trivial klingen, so dass der Anschein erweckt wird, dass es mit den Antworten genau so trivial bestellt ist. Auch hier betont P. Drucker, dass man sich davon nicht blenden lassen dürfe und dem kann ich nur zustimmen. Ich habe oft genug im Kontext von mathematischen Problemen erlebt, dass sich besonders einfach klingende Aussagen als schwierig handhabbar erweisen. Man denke hier an die Primzahlzerlegung oder den Fermatschen Satz. Diesen Eindruck habe ich in gewisser Weise beim Lesen der 5 Fragen bekommen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Beziehung zum Kunden geworden, da sich die kundenspezifischen Fragen oft in Business Pläne und Business Cases stellen. Von daher, kann ich mir sehr gut vorstellen, dass der Prozess der  Selbsteinschätzung auch eine gute Methode ist, die Existenzgründer zielführend nutzen können. Dies geht vor allem auf die Frage zurück, was der Kunde erwartet. Diese Frage muss von jedem Existenzgründer beantwortet werden können. Sollte man trotz dessen Erfolg haben, so ist das meiner Meinung nach „nur“ Glück und es ist statistischer Natur. Da wir aber davon ausgehen, dass schon eine gegründete Organisation vorliegt, darf man sich auf das Glück nicht verlassen. Zu viele Existenzen innerhalb der Organisation (z.B. Arbeitsplätze und somit Familien) hängen davon ab.

Ebenfalls habe ich es im Laufe meiner Karriere zu oft erlebt, dass bei der Beauftragung (egal ob es sich um einen internen oder externen Kunde handelte) die Anforderungen an das Projekt nie ausreichend formuliert worden sind, wenn nicht sogar als lästig oder selbstverständlich angenommen wurden. Dies führt automatisch dazu, dass auch die Ergebnisse aus einem Projekt nicht klar sind. Diesen Sachverhalt habe ich durch das Buch als Chance empfunden, denn anstatt nach den Anforderungen (High Level) kann ich auch nach den zu erwarteten Ergebnissen fragen. Dies führt dabei zwangsweise zu qualitativ höherwertigeren Anforderungen. Bevor P. Drucker auf die Formulierung von Plänen eingeht, befasst er sich noch mit der Art und Weise wie die Ergebnisse beschrieben werden können. Er teilt diese in quantitative und qualitative Ziele ein. Dabei überraschte es mich, als P. Drucker erläuterte, warum sowohl quantitative als auch qualitative Maßstäbe benötigt werden, um die Ziele zu beschreiben (anders als pures SMART) und beide untrennbar miteinander zusammenhängen. So vertritt er die Meinung, dass qualitative Maßstäbe subtile Versuche der Einordnung von Mustern seien, hinter denen komplexe und mannigfaltige Daten steckten. Diese Sichtweise hat mich schwer beeindruckt und je länger ich darüber nachdenke, desto faszinierender finde ich diese Beschreibung.

Die letzte Frage ist die Frage nach dem Plan. Für mich persönlich ist dies eine Kontrollfrage und liefert eine Methodik, welche P. Drucker anwendet, um einen Rahmen zu bilden, mit dem es mir leichter fällt, einen Plan auszuarbeiten, welcher der Mission stark ausgerichtet ist. Dennoch ist diese Fragestellung für mich am Ende selbstverständlich und indirekt als Handlung jeder guten Führungskraft aus der Selbsteinschätzung anzunehmen. Zu guter Letzt finde ich das Kapitel über transformative Führung von F. Hesselbein irgendwie nicht passend und gewaltsam in das Buch integriert. Mir fehlte hier der Zusammenhang zum eigentlichen Thema.

 

Nachdem ich das Buch gelesen habe, ist mir eine interessante Frage aufgekommen. Gerne würde ich wissen, wie viele Organisationen, vor allem größere Organisationen, „erfolgreich“ auf dem Markt existieren, die keine „Vision“ oder „Mission“ haben oder diese nicht leben. Warum Frage ich mich das? Was würde passieren, wenn diese Unternehmen sich nach den 5 Fragen von P. Drucker richten würden? Was für eine Hebelwirkung hätte das auf die Organisationen?

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